酒店业培训误区树(二)

    培训是个筐，什么都往里面装装

    培训是通过减少能力差距来提高职员行动能力的手段。这是培训的含义。除此之外的，不属于培训的范围。举一个例子：一棵结满苹果的树，苹果伸手可至。让一个人去摘，如果没有摘到，那是这个人“不为”而不是“不能”。培训在这个时候没有必要也没有作用。如果告诉他，摘十个，自己可以保留一个，他会摘回满满一筐回来。这是分配制度解决的范畴，不是培训能够解决的问题。酒店出现了一个投诉事故，一般要求相关部门写出整改方案来。方案中出现频率最多一句话是：“我们将加强培训”。培训真是万能的吗?我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”，这是非常不负责任的行为。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。在服务和管理的过程中，对出现的事件一定要认真分析，不能简单归一。作为酒店的管理人员不能把培训当成一个筐，什么都往里面装。一个人的行动能力是由观念、知识和技能组成的。一般来讲，实施培训首先要通过技能培训入手，让职员掌握处理问题的工具，由此获得成功的经验；职员因此会产生信心，会加强钻研这方面知识的兴趣；知识的丰富会反过头去提高他的技能；在技能和知识足够的情况下，员工在观念上获得认同。酒店在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高了职员的观念、知识和技能水平才能提高员工的行动能力。

    人才流动下的“愤怒”与“恐惧”

    当酒店的经营者在享受廉价的劳动力的时候，同时要付出人员频繁流动的代价。这就好比你点了一个“套餐”，不能只喝汤，不要甜品，不能只用汤的价格风险来享受的全席菜肴。酒店的管理人员常常会遇到这样的经历：辛辛苦苦培养的员工说走就走了。有人说，酒店花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢?为他人做嫁衣裳!由此而产生的“愤怒”和“恐惧”是可以理解的。但绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是酒店的经营成本之一，没有办法回避的。其实，大可不必沮丧。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力了。酒店人员流动至少可以带来以下好处：

    第一，酒店始终保持活力，人员流动可为留下的员工提供更多的升职机会；

    第二，新员工的人工成本远远低于老员工的人工成本；

    第三，为使新员工提高素质而进行的管理和培训，可以使管理者始终处于临战状态，后弗洛依德主义创始人珂林曾经发现一个有趣的现象：“一个长时间驾驶车辆的人意识到危机来临时，疲倦将一扫而光，下面的车程将精神抖擞”；

    第四，新员工的加入会增加团队的竞争力，老员工的自尊心和责任心将新员工进入的初期异常膨胀，这也符合日本渔民发现并被用于企业管理中的“鲶鱼效应”。

    从总体来看，酒店业人员流动利大于弊。只是应该把流动的比率控制在一定的范围，把人员流动造成的损失降低到最底。这个目标是有办法实现的。酒店应实行“循环式培训法”，通过长期和短期培训计划达到提高素质和解决具体问题能力的目的。在一年中以三个月为周期循环实施计划，每名新人职员工，不管何时入职，只要通过三个月培训，就能成长为成熟的服务人员。酒店应该认识到：员工的福利不单单是薪酬，还有帮助员工成长的机制。甚至有人高呼：“培训是企业最大的福利”。职员能够通过酒店的培训等一系列措施获得个人的进步，对于徘徊在企业外围的潜在人才来讲，吸引力就越大。一个经常运动的人，呼出的气越多，吸入的气就越多，长期的吐纳会增强肺活量，这个人就更加强壮。

    经验主义者的软肋

    中层管理人员是酒店的基石，任何工作没有他们的参与无法成功。曾经名噪一时的“全面质量管理”以虎头蛇尾的结局收场。其中非常重要的原因是：推动“全面质量管理”的“内部质量委员会”是经过选举产生的，将核心管理层排除在外。企业无法在方案提交和实际整合方面达到一致。酒店培训工作常见的状态是：酒店的高层发现问题(比如投诉、事故、新项目等)，于是下达指令，培训部根据指令制定计划，一部分公共课程由培训部自行担任，大多数业务课程由各业务部门负责。业务部门又将球踢给各岗位主管，有的主管具备实务经验，却不擅长搞培训，有的主管从刚毕业的大学生提拔上来，具备培训能力，却对实务了解不深刻。同时，基层管理人员根本没有力量在实践中推动课程所表达的思想。成效可想而知。究竟是什么影响了中层管理人员参与培训的积极性呢?原因很简单，这是经验主义者的软肋。大部分中层管理人员是通过多年的基层锻炼，逐步提拔上来的，他们很会处理日常事务，但对上台讲课却要怯场。酒店高层看到这样的问题，开始引进一个新兴的课程——(培训培训者)，旨在提高管理人员的培训技巧。然而，苦心依然被浪费了。在各业务部门，仍然是主管们在参加培训技巧的训练，在担当“内部培训师”的角色。中层管理人员一直试图回避这个领域。培训的阶段分得很清楚：培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计、培训课程实施、培训效果评估、培训精神的实践。要实现整个过程，需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层管理人员无法办到的。所以，投入大量资源的酒店培训工作总是以低成效的面貌出现就没有什么可奇怪的了。

    酒店的培训部应该充分发挥牵头作用，得到足够的授权，挑选各部门管理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组，首先解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的问题。设定衡量酒店人才的标准，然后根据标准设定相关培训课程，组织教材；在培训部的监督下，由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的提拔和推荐有一定的发言权。对培训效果和培训实践应使用“360度评估法”，即通过关键项目评估、项目权重分析、自我评估、下属评估、上级评估、部门间评估，将管理人员的培训成绩纳入企业整体的绩效评核系统中来。记得前面讲的摘苹果的故事吗?将管理人员在培训工作的成效与个人的利益结合起来，酒店保证能够得到“满满一筐苹果”。

    培训是培训部的事情——“孤独者的漫步”

    酒店的培训部经过良好的规划，至少可以起到增加企业运营动力的作用。许多帮助酒店的管理咨询公司走的就是一条开发服务管理技术，并利用培训等手段输出模式的道路。

    管理人员讲这句话的时候，潜意识是这样的：“目前出现的服务问题，主要是因为员工素质不行，员工是人事部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训的不好，所以出现这些服务问题不是我们管理人员的责任”。

    酒店的培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人们也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。

    一直在想，酒店销售的产品和服务质量是最难监控的。其他行业也存在服务功能，但是永远是产品的附属物。只有酒店敢说：“第一是服务，第二是服务，第三还是服务”。在这个行业中，服务甚至比产品本身更加重要。酒店服务随时面临不可确定性的因素，包括顾客需求变化、顾客心理变化、消费能力和偏好变化、职员心理变化、职员行动能力差异等等，都会影响服务质量。更关键的是，其他行业产品的生产环节、存储环节、销售环节、消费环节和售后服务环节是相对独立的，企业的经营者可以在各个环节采取措施，控制质量；然而在酒店，所有环节在同一时间开始，同一时间完成。那么酒店的服务质量由谁来保证呢?谁来设计、开发、监控、改进服务呢?谁来确保服务永远跟的上客人的需求变化呢?谁来协调、整合各项服务的肢体呢?酒店需要固定的技术研发机构吗?酒店拥有难以模仿的核心服务吗?不敢说酒店的培训部能够解决以上问题，但经过良好的规划，至少可以起到增加企业运营动力的作用。许多帮助酒店的管理咨询公司走的就是一条开发服务管理技术，并利用培训等手段输出模式的道路。

    酒店培训部优势运行模型，这个模型显示出酒店运行是在一个系统中进行的，培训模式是这个系统中的小系统，系统中的因素会相互作用。酒店的外部资源、信息、技术会对内部管理产生影响力；酒店的培训会对内部流程运行产生影响力；酒店内部流程的优化又会促进核心技术的完善。“培训是培训部的事情”是一种形而上学的偏见，不利于酒店整体运动的形成。这个观念一定要消除。培训是提高职员行动能力的最有效的手段之一。管理人员万万不可忽视它。