谁左右了客户关于EHR项目的决策？

    深圳一家旅游集团HQ公司，2002年实施了B公司开发的人力资源管理系统，期望应用范围是人力资源部、高层管理者、职能部门负责人和骨干员工。该系统是C/S架构的产品，即客户端/服务器架构，人力资源数据在一台服务器上存储和管理，访问该服务器的电脑必须分别安装B软件，之后才能使用。由于该软件在产品功能设计时的局限性，系统安装后发现，高管、职能部门负责人和员工应用的功能很弱，不能支持应用需要，大家很不满意，不久就没人使用了。实际上只剩下人力资源管理部使用，简单到只使用软件的考勤管理、工资发放功能。确切的说，人力资源管理系统只有负责考勤和工资发放的张经理在使用。半年后，张经理从人力资源部调任子公司担任办公室主任，这套系统就再没有人使用了，HQ集团的人力资源管理信息化寿终正寝。但是张经理的故事并没有结束。

    2003年，B公司推出了B/S架构的产品，即浏览器/服务器架构的产品，客户人力资源数据统一存储在服务器，用户可以在任何一台接入网络的电脑上，打开IE浏览器，输入网址即可打开人力资源系统界面，输入用户名和口令即可登陆系统，根据设定的用户权限查阅、编辑、修改相应信息。该产品推出后，B公司在多座大城市进行了大规模的市场活动，向潜在客户介绍产品的技术优势。为了增加说服力，每次推广会都邀请了HQ集团的张经理向嘉宾现身说法，张经理成了一个伟大成功者，言辞凿凿，他介绍B品牌人力资源管理软件产品给企业带来了多么巨大的客户价值，该系统不仅提升了HQ集团人力资源的效率和品质，还帮助企业构建了核心竞争力。张经理每次演讲都会吸引众多羡慕的目光，令与会嘉宾跃跃欲试。实际上，HQ集团压根就没有采用B/S架构产品，张经理每次出场和美丽的故事只因为B公司一个红包而已。

    顾问的忽悠。顾问式营销是近年快速流行起来的一种销售模式，顾问式销售就是在采购过程中，销售方专业人员扮演采购方的顾问角色，了解客户真实的需求，为客户提供满意的解决方案，为客户创造价值，从而促使客户做出更适合己方的采购决策。在信息化行业里，顾问扮演着极为重要的角色，他们是开发商与客户之间的专业沟通桥梁。从客户角度来看，信息化是看的见但摸不着的庞然大物，涉及多技术领域多专业学科，客户很难利用在鉴别普通消费品时积累的经验，来成功的鉴别信息化产品，客户必须通过专业顾问来了解信息化产品的概貌，顾问是专业人士，不仅能告诉客户产品是什么，还要了解客户的真实需求是什么，判断产品与客户需要之间的匹配性，为客户提出是否实施该信息产品项目的建议，帮助客户做出采购决策。可以说，没有顾问的帮助，客户必然与该产品擦肩而过，哪怕该产品是最适合客户的。

    从开发商角度来看，信息化产品的复杂性已经超出了销售人员的智力极限，专业顾问是协助销售人员完成销售目标的必要力量，顾问要以帮助实现产品销售为最高目标。这种定位使得顾问的观点失去了中立性，顾问向客户发出的信息必然是精心过滤的，为了打动客户，顾问可能会夸大产品功能优势，回避功能缺陷，压缩客户需求以适应有缺陷的产品。事实上，不少顾问沦为“挖坑”高手，向客户卖弄一番高深的概念，把产品的设计理念和价值拔高，欺骗客户做出采购决策，在产品交付时，客户发现与原来的描述差距甚远，大呼上当，但为时已晚。