广州某西餐厅情况报告

    西餐厅经营者Y先生，是一家被广州西餐饮食界业内人士看好的西餐厅的经营者。记者与Y先生交谈时，就假座Y先生主理的这家西餐厅，时值下午3点，餐厅内仍有60余人在用餐。Y先生说，在广州经营西餐厅是要掌握“演奏变奏曲”知识的。经营西餐厅每隔1至2年便开始一个新的阶段，新的阶段会带来问题，也会带来机遇。作为演奏者，掌握好每个变奏阶段，乐曲才流畅，餐厅的经营才能保持良性循环。我经营的这家西餐厅，变奏阶段不能说不流畅，但我们决定转让，想了解情况吗？
　　记者即请Y先生将其各个变奏阶段一一叙述如下：
　　1　创业阶段（第1年上半年）
　　“树西餐品牌”这个观念如作祟的鬼影，紧紧跟随我不放：
　　美仑美奂的扒房，空运来的数百种芝士、香料，昂贵的红酒等等，搅得厨工团团转，仓管头昏脑涨；
　　那一百多元才50克的芝士总不能让煎香肠的小厨师摆弄吧？好，再高薪聘请一位西餐总厨；
　　餐厅里，选美般选来的侍者衣着华丽地分布均匀。
　　这个阶段不敢看帐单，钱倒入无底洞似的，我的心都在颤抖。
　　2　小变阶段（第1年下半年）
　　“笼络”这个概念居这一阶段中心地位。我关心的是如何满足顾客的期望，因此特别花功夫来迎合顾客的口味。
　　最初的干劲逐渐消失，开正宗西餐厅的誓言已抛回西洋。遇到的实际问题越来越多：成本高，导致利润薄。于是想借点什么由头，悄悄地改革菜式，开始还“犹抱琵琶半遮面”，先推出东洋寿司，后推出南洋椰青鸡；再推出海峡那边的蚝仔烙，后干脆亮出海峡这边的广州炒“牛河”，菜牌变得全球化，五花八门。菜式冠以“丰俭由人”的口号，价钱差别变大，利润空间随之变大，赚钱的前景初见端倪。
　　再进餐料时，“便（宜）点”成了交易中的口头禅；香肠什么的先在微波炉里“叮叮”，再明火烹制，悭些工夫；煎香肠的小厨师荣升主厨；侍者衣着也不再光鲜。
　　我顺理成章地撕去正宗西餐厅捍卫者面纱。
　　3　巩固阶段（第2年）
　　初期负担沉重的阶段已经过去，手头开始宽裕。“执笠”的风险少了。在这时我发现，我的合作伙伴完全不是我原来想象的那个样子———反之，合伙人也这么想我。谁付出多少、谁收益多少的问题也从桌底摆上了桌面。这是一个痛苦的但也是可以治疗的过程，我们的关系也就从隐隐约约意识到的拘束和失望中解脱了出来，从部分甚至是有意识忍受的拘束和失望中解脱了出来，在现实的基础上建立一种真正的经营伙伴关系。
　　4　缓动阶段（第3年）
　　这时，经营走向正轨，经营合伙人产生一种基本满意和和谐的感觉，这对西餐厅稳定赢利有积极的作用。这阶段多半是整个经营活动最旺盛的时期。西餐厅克服了外界、内在与之有关联的艰难险阻，经营者对将来的生活计划和工作的注意力都集中在考虑近期的现实状况和具体的目标上。
　　5　盘旋阶段（第4年）
　　做饮食行业必须亲力亲为，管理上的漏洞要及时发现并要第一时间修补漏洞，个中的艰辛非曾经历过的人可以理解。我日复一日地在高度紧张中度过，我感到累了。我的太太带着孩子旅居加拿大，我想尽快和我的家人团聚。
　　Y先生说，我们西餐厅的变奏曲该是演奏到《6、革新（中变）阶段（第4~5年）》的时候了。几位合伙人冷静下来，重新考虑各自的计划，我们已意识到我们没有那么多的时间精力、那么多金钱来作根本性的变动。我们决定拆伙，转让这间已经做旺的餐厅，让识货的人士把它做大做强吧。
　　徜徉在广州这条著名商业街的人，几乎都要从这家设在某著名广场二楼的西餐厅窗下走过，看着繁华的商业街上熙熙攘攘的行人，听着Y先生极具感情色彩的谈论，记者顺手记下这家西餐厅的顶手资料：西餐厅顶手费六十多万元（可租4年）、实际面积400平方米，餐位180个，月租金6.6万元（包括中央空调费、管理费）；原经营资料：劳务工资约3万元/月，水电费约1万元，周转金约2万元；概算（预算）资料：每天经营额约6000元就有盈余，就可继续演奏变奏曲华章了。
　　这是业主转让的理由，以及为接手者描绘的蓝图。转让，意味着原有经营者出局，或者是战略收割。进行战略收割，当然还有着深刻的主客观原因。记者在这家西餐厅周边徘徊着，发现左右相距不远处有两家世界著名品牌的西餐厅，而这一带还有各种各样特色的餐厅，竞争激烈程度和供大于求可窥见一斑。诚然，在有“食在广州”之称谓的羊城，欲寻觅一方无餐饮竞争的乐土几乎不可能。经营者所思考的，只能是如何竞争胜出。