“红高粱”之路

    1999年，乔赢宣布“红高粱”要重新开张了，并且要在三年内开店100家。但时过四年，人们没有看到以上变为事实。
    时间回溯到1996年。11月26日《中国经营报》主持人赵强这样描述着红高粱的总裁乔赢:“河南硬汉乔赢步态悠然地漫步在北京王府井大街上，凛然一副笑傲江湖的伟丈夫气概，他要在此安营扎寨，向来势汹汹的美国麦当劳挑战，为大中国的快餐业注入勃勃生机”。红高粱在一段时间内的确为中国快餐业注入了活力。1995年4月15日，公司正式成立。到了1996年2月15日，红高粱挑战麦当劳，北京分店开张，打出民族快餐的旗帜。随后《北京晚报》等160多家 新闻媒体对“红高粱 ”进行报道，一时间红高粱品牌闻名海内外。从1995年4月公司创建，在不到三年的时间里，他们从郑州一间店发展到全国近40间店铺，从一个城市发展到20几个城市。然而在接下来的一年多时间里，“红高粱”不可遏制地陷入了亏损的漩涡，他们的连锁店先后从北京、上海、深圳、郑州等地消失。红高粱怎么了？ 
    中国快餐业
    90年代以来城镇居民人均收入增长比率稳定，消费增长率也较稳定，居民用于追求生活质量及方便程度的支出则不断上升。而且随着城市的不断扩大，生活节奏的加快，职业变动频率增高，由此带来对饮食消费社会化的客观要求。在外就餐和选购即买即食成品或半成品 ，减少在饮食方面耗费的时间自然成为人们的偏好和选择。在大中城市，居民在快餐店就餐已成为一种时尚。据1997年资料，仅北京，上海，广州居民中有60%在三个月内光顾过快餐店，三城市快餐市场年销售额已达170亿元人民币。目前国内快餐市场空间较大，快餐市场前景较好，预计快餐市场到2006年消费能力将达370 亿元人民币，其增长速度将超过其他行业。另据美国商业部门提供的消息，中国快餐业的发展速度比其他国家都快。据中国国内贸易部餐饮服务部门公布的数据，1996年1—2月餐饮业的发展速度超过了其他行业，其中快餐的发展最为迅速。中国政府注意到了西方快餐在中国取得的成功，十分鼓励和支持发展本国的快餐食品工业。1996年8月，有报道说内贸部已采取了支持国内快餐工业的特殊措施，且有针对地对国内较好的快餐企业实施财税优惠政策。红高梁对外宣称正是政府的一个智囊团帮助其制定策略，并向外国人发售股票意在为该公司筹措1亿美元以扩大经营。潜在的巨大市场和 丰厚的利润使众商家纷纷涉足该领域，麦当劳、肯德基凭借雄厚的财力和一整套娴熟的市场营销策略，在中国大地上长驱直入所向披靡。中国各地的传统名吃很多，但迄今为止，还没有出现一个像麦当劳这样的企业，除去中餐本身的特点制约了中餐工业化以外，中式快餐企业在管理和营销方面落后这一点更是有目共睹。红高粱提示给我们的既有它经营失败的一面，也不排除有经营成功的一面，更重要的是使我们更清楚地看到中国快餐要塑造中国名牌，仍是“路漫漫其修远兮”。中国快餐的经营者们还必须“上下而求索”。
    审视“红高粱”
   “红高梁”的可取之处
    1.名字取的好。
    红高粱这个名字一听就使人联想起巩俐那部获得国际大奖的电影《红高梁》。电影把红高梁表现得粗犷、豪放不羁，把生命的力量、舒展和奔放渲染得淋漓尽致，产生了动人心魄的美感。电影中视觉冲击力极为强大的画面给人留下了深刻的印象，红高梁在人们心中成为一道摇曳多姿、风情十足的风景。“红高梁”品牌一诞生，便拥有了电影《红高梁》所演绎的丰富民族文化内涵。同时就红高梁本身来说，挺拔、饱满，蕴涵着充沛的生命活力，以红高梁做为快餐品牌名称，形象、贴切，极富包容性，为品牌形象塑造提供了广阔空间。
    2.巧于借势。
   “红高梁”挑战“麦当劳”本身就极具新闻价值。于是，京城《北京晚报》等160多家报纸纷纷报道，使红高粱品牌迅速闻名中外。1996年2月，河南红高粱快餐店大张旗鼓地挺进北京城，在王府井麦当劳快餐店的对面安营扎寨，红高粱一露面便亮出自己的旗号：挑战麦当劳，振兴中式快餐。同时红高梁快餐店跟世界各地都能见到的出售汉堡包和炸土豆条的快餐店很相似，店里年轻服务员红、白、黄三种颜色的着装，让大伙觉得它就是美国麦当劳快餐店在北京的翻版，就连店门外高高悬挂的一个很漂亮的英文字母H，也跟到处可见的麦当劳快餐店标志大拱门一样。“红高粱”在麦当劳对面开店，利用麦当劳的凝聚力，使红高粱的经营效益甚好。红高粱总裁乔赢说：“我们跟着麦当劳做并没有什么错误，甚至并不完全是为了新闻炒做的需要，我们真正的意图是利用麦当劳所创造的聚客力，而且省去了选址时的大量论证工作，因为麦当劳开店的地方都是经过严格论证的。红高粱王府井店在与麦当劳面对面经营时，收支状况非常好，可是当麦当劳被拆迁走以后，我原以为销量会上升，但实际上却下降了40%。巧于借势，使红高粱花费极少的广告宣传费和考察论证经费，就使红高粱名扬天下。
    3.侧翼进攻策略的运用。
    ”红高粱“进攻作为快餐市场领导者的麦当劳，其进攻的一个方面就是针对麦当劳的薄弱环节：西式快餐在带给人类快捷、方便的同时，也带来了现代“文明病”---癌症，心血管病，肥胖症等，西式快餐在西方国家被许多人称为“垃圾食品”，即这些食品高脂肪、高热量，而没有营养。而中式快餐却在这方面胜过西式快餐，综观中国的餐饮文化，历来以美味为前提，以养生、健身为目的。红高粱以此为诉求点，是挑战洋快餐的有力支撑。尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍占据高达60%的国内市场，中国人还是喜欢中餐的味道，只是由于西式快餐的清洁和方便才偶尔光顾西式餐馆。红高粱把中式快餐同人们对西式快餐真正偏爱的卫生、快捷、方便的管理方式相结合，着力宣传它的营养和美味，这种思路是正确的，“红高粱”经营初期良好的效益就说明了这一点。
   “红高粱”的失败之处
    有分析说，红高粱的失败原因很多，最重要的是产品定位不准确。
   “红高粱”挑战麦当劳，曾经被称为中国快餐业的英雄壮举，树立起国人的民族自信心和自豪感 ，但市场竟争不是感情用事所能取胜的，而应以满足消费者需求为核心。做到这一点并不是以打败竞争对手为目的，而是在研究消费需求和分析竞争对手的基础上，找到市场发展的新空间，形成互补性的合作关系。红高粱经营的产品主要是羊肉烩面和牛肉烩面，它的目标顾客是谁呢？猛一想似乎大多数中国人都能接受面条这一传统食品，但是把面条做成快餐，它能吸引多少顾客呢？从地域来分，中国北方人爱吃面，而红高粱却在上海、深圳等南方城市开设分店，由于饮食习惯的差别，要使南方分店作得如北方市场那般红火很难。从年龄来看，40岁以上的中国北方人，一部分人爱吃面条，但当时他们可能不愿 花10元钱吃    一碗面条，他们更喜欢经济实惠，喜欢安静、舒适的家庭环境；20~40岁这一年龄段的人，似乎他们是红高粱的理想顾客群，但从营养学的角度看，红高粱并不能提供青壮年每日所需的营养均衡；20岁以下的青少年自小便在方便面的熏陶下长大，他们经常光顾的快餐店是麦当劳、肯得基，他们喜欢洋快餐的异国氛围。“红高粱”的产品定位并不十分明确，这使“红高粱”的长期发展欠缺坚实的顾客基础。
    “红高粱”的烩面中国人觉得是正餐，这使得他的客流量高峰集中在上午12点到下午2点，而麦当劳从早上开门到晚上歇业，顾客始终川流不息。“红高粱”的品种较少，虽说它开发了二十五种精心研究的品种，但与顾客见面的仍是少数。同时，“红高粱”几乎没有开发休闲方面的品种，而麦当劳的汉堡包、奶昔、薯条更具有休闲食品的性质，很多从事商务活动的人，到三星级、四星级宾馆的咖啡厅花的钱要比麦当劳贵好几倍，他们宁可到麦当劳买一点薯条、奶昔、冰激淋之类的小食品边聊天边吃点食物，这样，麦当劳店又成了适合商务活动的一个好去处。
    分析要点：
    1.餐饮产品与服务市场的其他产品一样具有与物质产品不同的特点，其中有两点更值得注意：一是无形性，就餐的环境、服务态度、菜肴的特色和味道和形状等成为产品的重要内容。在这一点上，餐饮产品和其他无形成分更多的如理发、旅游等还不太一样，既提供无形产品又提供物质产品，物质产品为主要内容，红高粱的主打物质产品是羊肉烩面，产品结构比较单一，市场面就不广，在与麦当劳门对门经营时的热闹实际上是起的拾遗补缺的作用；二是生产和消费同时进行并且具有易变性的产品，产品的提供出现失误损失难以挽回，提供者水平不一，难以标准化，顾客因参与整个过程自然会影响服务质量水平。这些都要求企业严格控制服务过程。麦当劳的成功就在于服务管理体系的完整和员工在理念、行为规范和技术上的统一。而红高粱则缺乏底气，欠缺内功。餐饮业的营销必须遵循服务活动的规律，不能仅凭一腔热血。
    2.红高粱挑战麦当劳实际上是一种炒作行为，从竞争地位看，红高粱没有挑战麦当劳的实力；借势才是事实，也可能是逐步认识到的事实。但因为是借，所以不可能长久。企业竞争毕竟是靠实力说话。
    3.红高粱的定位不合适原因至少有以下几个：一是产品类型定位出现误差，在产品选择上以地域观念代替了市场观念，以河南偏好推及全国；二是地点选择定位出现偏差，以麦当劳旁边作为选点标准，模糊了自己的市场范围，三是时间定位出现偏差，希望像麦当劳全天从早到晚都开门一样，一碗面条人们三餐都喜欢。