台湾餐饮连锁品牌王品：长尾是品牌

    2006年11月5日，对台湾最大的餐饮连锁品牌王品餐饮集团而言，是一个很重要的日子，这一天，王品第四度登上玉山峰顶，董事长戴胜益在标高3,592公尺的台湾第一高峰上，宣布王品集团2007年营收将挑战新台币39亿5,200万元目标。

    戴胜益并向4,200名员工宣示，2008年王品旗下各品牌分店数将突破100家大关；到2010年，王品总计要成立20个品牌，并像星巴克(Starbucks)一样授权品牌，让国外业者代理经营，向全球开枝散叶。

    多数企业谈长尾，焦点大都摆在“产品”，但王品在长尾的领域却创造了另一片天空，它的长尾是“品牌”。随着顺势推动的多品牌策略，王品的客户层愈来愈多、也愈来愈广，各品牌的长尾也愈拉愈长。

    戴胜益强调，王品集团的多品牌不是为了多角化，而是为了扩大顾客层面，借着服务不同客层，不断淬炼企业的经营能力，进一步维持企业的活力。

    醒狮团 摇醒旗下所有事业

    王品的第一个品牌“王品台塑牛排”，1993年11月16日在台中市文心路开出第一家店。透过口碑相传，客人愈来愈多，第一家店成立不到一年就回本，接着陆续在各地成立分店。

    但随景气下滑，中部产业兴起外移风潮，走高价路线的王品台塑牛排，2001年时业绩一下子掉了26%，戴胜益开始思考多品牌策略，并以“醒狮团计划”，做为内部人才培育、推动新创品牌的主要架构。

    醒狮团计划的灵感，来自于有一回过年期间，戴胜益看到大街小巷舞狮的热闹气氛。他有感而发，认为企业经营者与高阶主管也如同狮子一般，必须经常舞动，如果经营者或高阶主管，一直待在同样位子，久了就会沈溺于安逸，像睡狮一样，失去奋斗创新的意志，潜力也无法发挥。

    戴胜益因此决定，不定期把集团旗下所属事业的总经理“摇醒”，让他们随时处于亢奋的状态，鼓励他们离开现有的位子，创立另一新的品牌，并藉此为集团带动更多新血轮，开拓更宽广的事业版图。

    醒狮团计划最先从旗下的“西堤”牛排开始，副董事长陈正辉2002年创立“西堤”之后，来年就由总经理王国雄创立“陶板屋”，接下来由另一名总经理李森斌到美国创立“Porter House”牛排馆。陈正辉2004年转进大陆为“王品牛排”布局，李森斌随后返台接掌“西堤”。

    多品牌 撒下品味的天罗地网

    2006年，王品集团旗下已拥有七个餐饮品牌、59家分店。“王品台塑牛排”的主力产品是中国口味的精致牛排餐；“西堤”牛排标榜新都会时尚西式精致套餐；美国“Porter House”为牛排西餐；“陶板屋”诉求和风创作料理；“原烧”为现代日式风格烧肉店；“聚”为北海道昆布锅套餐；“Ikki”卖的是怀石创作料理；“夏慕尼”则为新香榭铁板烧套餐。

    王品在大陆市场也积极拓点，现有“王品”牛排、“西堤”牛排及“丰滑”小火锅等三个品牌进驻，合计21家分店，2006年营业额约5亿3,100万元。总计王品集团2006年营业额约35亿1,600万元，较2005年(26亿8,000万元)成长逾31% 。王品集团推出的餐点相当多元，以牛排餐来说，到“王品台塑牛排”点牛排餐的比例高达69%，“陶板屋”客人点牛排的约占59%，“西堤”也有53%。就产品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一个品牌，将只局限在一小部分的客人，无法开创集团的长尾经济。

    “客人才是王品的长尾策略所在，”戴胜益认为，多品牌策略，对王品集团来说，就是集团的长尾，每个品牌都有其定位与价格带，更非锁定市场原有的客人。

    像“夏慕尼”的客人就定位为“新铁客”，希望藉此吸引跟过去不同的客人。戴胜益说，目前一般铁板烧的价位都在150元上下，“夏慕尼”硬是提高到980元，把过去不吃铁板烧的饕客都拉进来。“原烧”拉的是重质感、重气氛的“新烧客”，提升到580元。 人人都是VIP 拉长客层长尾

    王品长尾上的各个品牌定位、区隔清楚，各品牌在各自领域，拚命拉长尾巴。戴胜益不讳言，王品如果只有一个主题，尾巴将很有限；用多品牌将尾巴向右延伸，王品集团的品牌尾巴自然比别人长。

    其实，对服务业而言，长尾的真正涵意与对策，应该是想办法把客层拉大、拉多、拉长。戴胜益强调，王品的长尾是客人，他要求所有员工，把每一位到王品消费的客人，都当成是VIP。

    在一次集团干部会议上，曾有多名店长建议戴胜益，对客人的贵宾卡要分成四等，就连赠礼也要分成四个等级，并给予不同折扣。这项建议，当场被打回。

    戴胜益认为，硬把客人分等级，这对王品反而是一种伤害，毕竟不同消费者拿的折扣、礼物一旦有高低之分，彼此就会比较。顾此失彼，反而容易得罪客人，因小失大。王品目前拥有200多万笔顾客数据，这些顾客平均每人每年到王品消费2.7次，整个集团平均每月有超过35万人次上门消费。

    以最早成立的“王品台塑牛排”为例，到2006年底累计的消费客数已达9,600多万人次，三年内可望突破1亿人次大关。戴胜益说，小餐厅大都靠老板套交情，客人才上门；王品如果对客人有等级之分，恐怕最后只有被视为上宾的那1万人上门，其它34万人都不来了。

    全员分大饼 管理也有长尾

    王品的内部管理也有长尾策略，首先是人才的长尾培养。戴胜益要求，公司内部不得刻意栽培明星，4,200多名员工，每个人都一视同仁，“工读生如果没好好做事，同样有可能搞倒一家企业，”所以每一个环节都不容忽视。

    其实，就某个层面来看，工读生甚至比老板还重要。因为，客人不见得知道这家公司的老板是谁，但他绝对知道提供服务的工读生或基层员工是谁。为了鼓舞第一线员工，王品每月固定提拨利润的21%给所有员工，其中包含工读生在内，这也是长尾的公平。

    至于主厨、店长以上的干部，则可以参与认股，分红基数更大。一个主厨的年薪通常有100多万元，年薪300万元以上的店长更不在少数，总经理阶层年薪则高达上千万元，难怪大家都想开店当“狮王”。

    戴胜益喜欢用“饼”来作比喻，他说如果画一张大饼，这个饼百分之百都是他所拥有，那么饼就只能维持原来的面积；但如果让员工进来分饼，或许他只能分到四分之一，可是这块饼会因为分的人多而变大，他所分到的面积相对会增加。