连锁经营：先别急着出售品牌

    “什么是连锁经营，连锁经营就是一本万利。”王大东先生对记者解释美国罗杰斯关门、中国罗杰斯更名的深层问题时语出惊人，“当然，我指的一本万利的真实意思是以一个成功的经营模式进行一万次的利用。”

    ■“洋帽子”的味道

    一家经营了六年拥有多家连锁分店的知名餐厅突然改变品牌，当然不会没有原因。北京罗杰斯公司董事长王大东的解释是：“因为罗杰斯的美国总部破产而导致股权变化，中国的罗杰斯餐厅决定自立门户。”但他同时表示，“罗杰斯易帜”的意义要比人们想像的更为重要，北京罗杰斯在从一个连锁经营品牌的被授权者转变为品牌授权者。

    回顾罗杰斯的历史看到，1991年罗杰斯在美国创立，1995年进入中国，而有确切说法是从1996年开始，美国罗杰斯生意就每况愈下。罗杰斯管理层也透露，北京罗杰斯餐厅一开始戴上的这顶“洋帽子”滋味并不好受。正当母公司出现经营危机时，北京罗杰斯却在罗杰斯家族中一枝独秀，经营情况非常良好，不但是北京市所在区域餐饮业前三名纳税大户，而且个个店均三年内收回成本。同时北京罗杰斯在品牌建设上也有不菲的成就。

    如果说,一般连锁企业只是为了借助一个品牌资源快速发展而加盟，那么北京罗杰斯几乎是自己走出了一条经营道路，却要戴上“洋帽子”。王大东的解释是“洋帽子”之下，学习人家的经验。“在连锁经营的发展上，中国与美国的差距大概是三四十年，学习了人家的经验，也就预知了自己会遇到什么问题。

    当北京罗杰斯宣布改名并加大连锁步伐时，拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜国际餐饮集团的总裁兼首席执行官诺瓦克日前在中国宣布：肯德基第600家店在中国开业，肯德基的目标是每年要为中国消费者开150家店。肯德基与罗杰斯或者说与中国罗杰斯有着千丝万缕的联系。罗杰斯餐厅是美国一家连锁餐厅，品牌创立人为肯德基的创始人之一的约翰 布朗和美国乡村歌王肯尼 罗杰斯，北京罗杰斯餐饮有限公司董事长王大东是前肯德基亚洲总裁，有“中国肯德基之父”之称的美籍华人总经理李凡曾担任中国第一家中美合资企业——北京肯德基有限公司市场开发部经理。与肯德基疯狂扩张相比，罗杰斯年内再开六七家店的进度几乎没有引起业内人士的注意。

    王大东介绍，自己在1975年进入美国肯德基总部工作，做的并不是餐厅的事，而是连锁企业的企划部，也就是研究什么时候开分店，在什么地方开分店，在这个地方开几家店的工作。王大东戏称自己人生的前二十年是在国内度过，中间二十年是在美国度过，后面二十年就是在中国与美国之间飞来飞去，所以自己觉得有一些在中国做连锁经营的经验要说出来。

    ■被顾客接受，还要取得经济效益，这是可以复制的前提

    “做连锁经营要先固本，北京罗杰斯六年来所做的最重要的工作之一就是建立了一个连锁经营的成功模式。”王大东在采访中反复谈到的一个话题就是快餐连锁的模式，“但是国内连锁经营的缺陷之一就是很多品牌只看重了眼前的利润，在还没有形成一套成功的模式之前就开始卖品牌，这是许多国产快餐品牌在与洋快餐叫板的过程中纷纷败下阵来的主要原因。而我们常常只看到资金、管理、口味等问题。”

    王大东表示，北京罗杰斯用了六年的时间做了连锁经营要做的第一件事——固本。下面要做的事就是将北京罗杰斯的模式复制。而之所以复制的速度缓慢，是因为罗杰斯缺少快餐店的管理人才。人才问题被王大东认为是罗杰斯目前的最大风险。王大东强调：“在目前这种人才环境下，罗杰斯只能采取目前的扩张速度，先搞几年直营，再搞合作经营，最后再授权。如果要搞授权，我最理想的股份比例是五五开。这样所有的决议都必须是双方认同的。”

    王大东关于连锁经营的几条经验

    只有在自己觉得能赚钱的地方，才可以授权别人做。王大东对此的解释是，当一个授权店不服从你的管理的时候，授权方常常会说的一句话是，你必须按照我说的做，如果你不听，或退出加盟，我就在你旁边开一家店。可是如果你授权的地点不能赚钱，你就说不出这样的话。你就会失去对加盟店的控制。

    授权的时候一定要让被授权方赚钱。道理很简单，被授权方一旦没有利润，第一个不交的就是权利费，第二、第三不交的才是房租、水电费。

    如果搞授权，双方最理想的股权比例是五五开。因为在连锁经营快餐业的董事会里，一旦有一方要利用自己51%的股权优势才能获取决议通过，那么这个连锁经营的合作也就快完蛋了。