连锁企业注意危机防范

     2004年12月11日，按照加入世贸组织的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。也就是说，零售业全面开放了，国内企业已经没有任何政策保护。据说，麦肯锡做了一个预测：“2005年国内本土零售业将全线败退”。国内有些专家也十分赞同这种观点，搞得沈国放很是生气。
    实际上，外资早就跨越了政府的控制线，我国的零售业早就实质进入了WTO。有数据显示，早在1999年底，正式获得中央批准，能够合法进入中国的中外合资零售商业企业只有21家，但实际上进入中国的外资商业企业近300家。12月11日仅仅具有象征意义，不会有惊天动地的事情发生。
    根据商务部的调查，2004年上半年我国商业连锁经营企业继续保持稳定增长的良好势头。全国前30家连锁企业2004年上半年销售额为1705.1亿元,增长38%，店铺总数为11025个,增长31.1%。与此同时，外商投资连锁企业共5家，包括家乐福(中国地区各企业)、苏果超市有限公司、华润万家有限公司、沃尔玛中国有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司，合计销售额为271.5亿元，增长23.3%，占30家连锁企业销售总额的15.9%；店铺数为1795家，增长15.7%，占30家店铺总数的16.3%。也就是说，已经进入中国实现完全竞争的国际巨头，不论销售额增长率还是店铺数的增长率，都要显著低于全国的平均增长率。
    有一些国内的龙头企业发展甚至更好。专业店的销售额增长幅度和店铺数的增长幅度都较大，分别达70.7%和37.2%。其中，家电专业连锁店的发展更为迅速，前30家连锁企业中6家家电专业连锁企业销售额增长31.1%-102.2%，店铺数增长20.7%-94.7%，其中苏宁电器集团和江苏五星电器有限公司销售额增长幅度都在100%以上。
    事情的发展远远背离了麦肯锡的逻辑预测。
    实际上，恰恰由于当前国内连锁业发展的过于迅猛，潜藏的危机可能不是国外的狼，而是企业自身超速发展及违规经营所带来的危机。连锁也需要提高对自身危机的防范能力。与国际接轨了，许多企业也上市了，越来越纯市场化操作，扩张过程中，稍有风吹草动就有可能带来毁灭性打击。2004年上半年店铺数增长超过100%的有2家，分别为利群集团股份有限公司(121%)、江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司(101.3%)，另外还有8家企业店铺数增长超过50%。高速增长当然是好事情，但必然也会带来一些管理问题，如果防范不好，就可能出事。
    不要说德隆危机、爱多覆巢、巨人倾倒，也不用说安然事件、安达信猝死，就论国内零售业，也是几多苍茫。从河南的亚细亚、日本的八佰伴、2002年的城市之光、福建的华榕超市，到2005年的普尔斯马特，都在警示我们：面临国内零售行业的激烈竞争，最重要的是：自己不要犯错误。
    企业危机类型太多，又具有过于隐蔽、紧急爆发、公开传播等特点，仅靠企业自身的防范常常难以奏效。
    企业危机的类型很多，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。据零点公司调查，当前企业最经常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机，中选率分别达53.8%、50%和38.7%。实际上，对连锁零售业来讲，财务危机、媒体危机也许最为重要。
    资料来源：基于零点调查&指标数据2003年8月针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问。具体内容参见具体内容参见《京沪两地企业危机管理现状研究报告》
    企业危机常常比较隐蔽，甚至于一些资深的专家也难以察觉。例如，2005年的德隆危机，出事之前，还有几位颇为著名的经济学家为德隆唱赞歌，主要问题在于专家太过于专业，不能系统全面地掌握所有危机溃疡面。危机的解决需要集体会诊，是一个系统工程。危机爆发具有紧急性，危机一旦爆发，常常势不可挡，既具有突发性，又具有快速扩散性，企业如果不能早做预防，常常促不及手，连锁经营一个店面出问题，就会马上波及全部店面，爆发起来势如猛虎。
    辨识企业危机，通过企业自身的预防与检查常常难以奏效。这犹如通过提高患者的辨识能力来监测疑难杂症一样，毕竟不太专业，还容易形成疑神疑鬼的毛病。企业管理人员、甚至是最高的管理层，对企业重大危机难免有防不胜防的时候，这与管理人员本身的社会经验与专业知识有关系。在中国的企业，尤其重要的是，第一代创业者能力非凡，事业又一帆风顺，常常会铤而走险，也常常用过去成功的经验推进当前的业务，也常常难以听进他人的谏言，危机就在这个时候来临了。有时候，同样的做法与语言，在不同的时期就会有不同的效应。例如，国美电器的黄总就喜欢灵活运用电器业务的充足现金流与地产经营互为补充，没有上市之前，这本来只是他个人的事情，但是，上市之后，如果国际投资基金关注公司经营的话，这也许就是个问题。
    危机的监控，就相当于例行的年度体检，需要借助专业的公司来进行。如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院、知名医生。原因在于他们的经验、他们的先进设备和他们的先进方法。
    前进策略咨询公司的“H-S企业危机管理诊断模型”，就是借鉴国际先进咨询手段、结合中国国情，对企业进行专业体检的先进工具。该模型包括21个一级检测指标、81个二级子指标，可以对企业管理的各个方面进行风险评估。
    例如，对财务危机的判断指标，包括：应收帐款未收回数量及期限、财务计划没有完成或某些指标低于预期值、运营资金严重不足、持续好几年亏损、企业筹集资金形式严峻、票据贴现增多透支增加、贷款递增达到极限、银行终止融资、购货定金延期支付、企业借高利贷、公司股票出现异常等子指标。
    针对以上指标，在诊断过程中，我们采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。这犹如体检过程中的量血压、照B超、做CT。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。
    在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险，一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略，同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。这就相当于帮助病人学会简单的检查及危机状况处理方法，虽然十分系统并且全面的检查还需要定期(一般1-2年一次)聘请咨询公司来进行，但是，经过培训后的企业，在自我预防与强身方面的能力还是会得到极大提高，尤其是当前社会的市场竞争，犹如风高浪急的大海，企业不学会一套规避风险的手段，是很难立足、很难成长为百年老店的