校连锁餐厅的性质定位与案例分析（一）

    高校连锁餐厅的性质定位

    (-)高校后勤社会化是大势所趋

    高校后勤改革的社会化方向，是党中央、国务院自改革开放以来一贯坚持的思想。早在1985年5月27日发布的《中共中央关于教育体制改革的决定》中明确指出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育体制改革的顺利进行极为重要，改革的方向是实现社会化。”1995年，中共中央、国务院颁布的《中国教育改革和发展纲要》进一步明确：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实现社会化。”

    中央关于高校后勤改革社会化的思想，我们领会其本质就是企业化、产业化。后勤服务社会化是社会分工的必然趋势。“小而全”的本质其实就是自给自足的自然经济，它与社会分工的现代经济形成了尖锐矛盾。社会进步依靠分工。站在这样的高度看问题，如果我们还是走“小而全”、“大而全”、“自有自方便”的老路，不思改革，那就不但谈不上社会进步，反而是开历史的倒车，背离社会发展规律，从社会分工的现代经济倒退到自给自足的小农经济中去，其结果当然是牺牲规模牺牲质量，牺牲效益；那当然是没有前途的。

    后勤社会化是“消费者中心论”的主体需求。当人类社会进入生产力发展、产品极其丰富、供大于求的阶段，“以消费者为中心”的理论便应运而生。这个理论认为；产品生产者包括服务这一无形产品的生产者，其出发点和归宿点只有一个，那就是为消费者服务，就校内后勤服务来说，首先是改善后勤的管理与服务，不断提高师生对后勤工作的满意率。这一“买方市场”构成了后勤社会化的大环境和原动力，迫使所有的生产者和服务为了自己的生存和发展，从不自觉到自觉地去转换自己的角色位置，从“神坛”上走下来，把消费者请上去，不然的话，就会与“消费者中心论”的时代大潮产生强烈碰撞。

    严峻的现实证明了这种碰撞的愈益加剧。就以高校后勤几十年一贯制的管理摸式为例，学校给后勤拨一笔经费(包括人员经费、公务费、设备费、修缮费)，后勤统一组织对师生的服务。结果是事与愿违，三不满意：一是后勤不断向学校要资源，要经费，埋怨学校“投入要求社会化，服务要求福利化”；二是师生不当家，不知油盐柴米贵，抱怨“服务也要花钱买，可服务质量又不好”；三是学校领导感到“后勤投入是个无底洞，而师生对服务的要求也是个无底洞”。这种严峻的现实促使人们加深认识后勤社会化是“消费者中心论”的主体需求。

    (二)高校后勤社会化是一个渐进的过程

    其原因有二：

    ⑴、后勤与学校、与社会的关系还没有理顺： ①，社会还没有很好地担起后勤社会化的主体责任； ②.后勤社会化的客观环境如政治经济、政策法规、舆论环境还 没有很好形成； ③，后勤资产的利用和产权归属尚未很好解决。

    ⑵、高校内部上上下下观念上的制约： ①.学校对后勤投入时要求社会化，而对后勤提出任务时又强调福利化的双重标准，使后勤处于“两难”之中； ②，后勤某些部门既吃“皇粮”，又吃“商品粮”(创收)的双重利益，使一些职工安于现状； (3)高校师生习惯福利化服务，对后勤服务社会化的经济承受力也较弱。

    (三)高校后勤社会化必须服从于确保育才的稳定秩序

    学校是育才重地，一个稳定的教学秩序是办学的大前提。高校后勤不是单纯追求赢利的经济实体，而是担负了服务、管理、经营、育人等四大职责。一方面，社会经济改革把一切产品和劳务都卷入商品交换之中，既姓“商”；另一方面，高校后勤作为学校育人的有机组成部分，又不允许挣脱学校行政干预，必须服从于学校育人大目标即姓“教”。 另外随着教学改革的深入，高校之间的合并与重组后出现了一些新特点。

    以作者所在的上海大学为例，四所高校合并而成有近二万学生，光后勤职工就有近千人。合并初期，四个校区，四个独立学院，二个办学点，分散在十个地方。每个校区、独立学院有一个总务处，虽经四年努力，组织机构逐渐集中，但地域分散毕竟是不争的制约因素。因此，解决矛盾的出路就在于既要正确认识后勤服务的商品属性，又要从学校育人的特殊性出发，把现阶段高校后勤服务定位在准商品属性上。这就决定了学校后勤社会化必须采取“逐步、渐进”的方式既有利于高校后勤部门主动适应市场经济，又有利于确保学校的改革、发展与稳定。其“逐步、渐进”的轨迹大致是“姓商、姓教、又姓校”--“姓商、姓教、不姓校”--“只姓商，即完全的商品化服务”。